改革大局，始于谋划，成于实干。

2024年春夏之交，甘肃省城乡发展投资集团有限公司（下称：省城乡发展集团）吹响了业务专业化重组的号角。

5月，在省城乡发展集团党委的统一部署下，原二级子公司：建设开发公司、基础设施公司、乡村振兴公司部分业务重组成立甘肃城乡投康养产业发展集团有限公司（下称：康养集团），主要承担和发挥康养产业板块业务主责功能，推进乡村振兴产业和康养产业发展，同时代表省城乡发展集团全面履行全省文旅康养产业链链主企业职责作用。重组后，康养集团成为省城乡发展集团内部唯一运营型企业，统筹文旅康养运营项目，一改省城乡发展集团文旅康养类子企业业务板块不够清晰、产业分布“小散弱”的面貌，整体资源配置更加优化，专业化管理、市场化运作目标加速实现，打开了省城乡发展集团大健康产业新篇章。

继往开来，构建组织新体系

搭建一个健康、有机、高效的企业基本管理“骨架”，是改革成功的第一步。

康养集团成立伊始便聚焦优化职能配置，在提升行政效率上下功夫。始终坚持大部制改革方向，遵循“以需定人、精细管理、精简机构、精干人员”原则，精简各级机关组织结构，形成康养集团机关4大部室，总控编27人，下属7家子公司总控编46人的基本格局，同时指导3家主要子公司缩减部门内设机构3个、管理层级3个，最大程度减少机构冗余，不断构建更为高效、灵活的组织结构，以适应新时代、新形势下的公司高质量发展基本需求。

人才是“第一资源”，是企业发展的核心。康养集团在人才选拔上始终坚持“不拘一格降人才”的观念，坚持“人有所需，岗有所值”，用活用好各类人才，真正让各类人才各得其所、各展其才。通过多渠道选拔专业人才，先后面向集团内部选聘康养集团机关中层管理人员4名，双选专业序列岗位14名，并面向社会选聘职业经理人1名。同时进一步完善管理人才梯队建设，多方式并举选优配齐下属7家子公司“两会一层”管理人员共计40余人，推动指导各子公司管理人员轮岗交流20余人，优化、减少各类人员80余人。人才队伍更加凝练，有力激发了职工干事创业精神，打牢了专业化管理的人才基础。

齐心协力，激发产业形态新活力

“一城一镇一温泉”是改革重组后康养集团的基本产业格局，产业体系能否实现“1+1+1>3”的改革效果，需要康养集团的各个职能单元共同努力。

党建引领，充分发挥“大脑”领导新作用。康养集团党委自成立之日起，就始终把党建与生产经营相融合作为工作的重中之重，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用，先后通过党委会、理论学习中心组、“三会一课”和基层调研宣讲等多种形式，组织开展集中学习60余次、研讨交流200余人次，决策重大经营事项50余项，解决经营管理中存在的堵点难点问题20余项，“大脑”领导指挥作用得到充分体现，保障了企业长远发展。

挖掘潜力，实现项目新效益。康养集团牢固树立“业绩治百病、服务定天下、现金解千愁、变现是核心”发展意识，持续放大李家庄田园综合体、麦积康养城和橙香瑶池温泉综合体产业集群优势，在“诚享云山水，一城一镇一温泉”康养文旅产品挖掘上下功夫。先后开展服务培训20余次，举办各类活动20余次，吸引游客40余万人次，创造收入2863万余元，利润同比增长748万元，增长幅度达28%，项目新效益初显，项目潜力持续激发。

整合资源，突出集团化管控新优势。重组以来，康养集团聚焦集中化、规模化新特点，一改以往分散宣传和采购的高成本低效益弊病，先后成立了运营中心、集中采购中心，统一打造城乡投康养集团品牌宣传矩阵，规范物资采购突出规模化效益，持续提升项目宣传效果和降低运营成本费用，降低成本10%以上，有力缓解了康养集团现金流压力，为下一步业务拓展留出了资金空间。

多路并进，增强品牌新影响力。康养集团紧紧依托地方政府和平台，充分利用各项目自身优势，进一步提高市场影响力和市场占有率，李家庄田园综合体成功被确定为4A级旅游景区，天水麦积康养城被民政部门评为“四星级养老机构”，其所属甘泉镇综合养老服务中心完成民政局审批，并申请到位价值250万元康养设备设施，橙香瑶池温泉综合体成为中医治未病中心和甘肃省劳模和职工疗休养基地、文旅康养市域产教联合体单位、采购服务工程网上超市供应商，康养集团产业影响力范围不断扩大，企业职工对企业长远发展的信心持续提振。

改革不停歇，发展不止步。面向未来，康养集团将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的二十届三中全会精神和习近平总书记视察甘肃重要讲话重要指示精神，坚定改革信心和决心，坚持真抓实干，以钉钉子精神抓好改革任务落实见效，向“新”而行，赋能公司高质量发展，奋力打造具有核心竞争力的一流企业，为推进中国式现代化贡献力量。